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Die Grenzen der Einkaufsabteilungen bei Beratungsleistungen

von smwx

Geht es um kreative Dienstleistungen, helfen die üblichen Instrumente der Einkaufsabteilungen wenig, um den besten Preis und die beste Leistung zu bekommen. Denn der Einkauf von Werbung oder Beratung folgt anderen Gesetzen, als bei Blechen oder Schrauben gelten.

Angesichts der Corona-Pandemie finden die meisten Einkaufsverhandlungen derzeit virtuell statt. Dabei neigen die Einkaufsabteilungen in jüngster Zeit immer mehr zu Auktionen, auch bei Dienstleistungen. Die Unternehmen nutzen das Instrument gern, weil es vermeintlich, wie beim Gütereinkauf schnell, dazu verhilft, effizient und kostengünstig eine Entscheidung herbeizuführen. Aber wenn sie verschiedene Dienstleister in einer Auktion gegeneinander antreten lassen, können sie oft die gewünschte Dienstleistung nicht ausreichend spezifizieren, insbesondere wenn es um kreative Lösungen in komplexen Projekten geht.

Vorsicht mit Auktionen, wenn es um kreative Dienstleistungen geht

Deshalb führt in solchen Fällen eine Auktion nicht zu optimalen Ergebnissen. Etwa wenn der Auftraggeber detailliert vorgibt, was häufig geschieht, wie viele Beratertage mit welchem Senioritätslevel in einem Projekt eingesetzt werden sollen, ohne genau zu definieren, was er unter Senioritätslevel versteht. Seniorconsultant heißt in der Regel mindestens vier Jahre einschlägige Berufserfahrung. Ist das nicht präzise vorgegeben, kann der Anbieter die Auffassung vertreten, das Kriterium sei schon nach zwei Jahren erfüllt. Dann kann er mit einem niedrigeren Tagessatz kalkulieren und günstiger anbieten. Er verschafft sich so einen Vorteil in der Auktion und gewinnt womöglich den Auftrag. Der Kunde hat dann zwar den niedrigsten Preis, aber auch das Risiko, dass die gewünschte Leistung aufgrund der geringeren Berufserfahrung nicht erbracht wird.

Das Problem liegt also in den Details, die in einer Auktion nur unvollständig verhandelbar sind. Deshalb ist eine Auktion das falsche Instrument, wenn es darum geht, kreative Dienstleistungen zu verhandeln, solange sie nicht sauber spezifiziert werden können. Eine Auktion ist dann nicht nur keine Lösung, sondern verursacht ein Problem. Denn wenn ein Kunde einen besonderen Dienstleister haben will, hat dieser es in der Regel nicht nötig, sich einer Auktion zu stellen.

Was bei Einkaufsverhandlungen über kreative Dienstleistern zu beachten ist

Einkaufsabteilungen haben dann eine starke Position, wenn sie Wettbewerb zwischen den Anbietern von Gütern oder Dienstleistungen herstellen können. Dazu müssen sie eine genaue Spezifikation des einzukaufenden Objekts vornehmen. Bei einem haptischen Produkt ist das kein Problem. Bei Schrauben oder Blechen, Computerchips oder chemischen Vorprodukten werden die genauen technischen Spezifikationen in der Regel von der Fachabteilung vorgegeben: Größe, Qualität, Menge, Zeitpunkt der Lieferung etc. Mit diesen Anforderungen untersucht der Einkauf den Markt, wählt nach bestimmten Kriterien Lieferanten aus und macht ihre Angebote in Bezug auf Preis und Qualität vergleichbar. Dadurch kann der Einkauf die Lieferanten in eine echte Wettbewerbssituation bringen und die Instrumente der Spieltheorie, etwa Auktionen, so nutzen, dass der Anbieter mit dem günstigsten Preis-Leistungsverhältnis den Auftrag gewinnt.

Bei Dienstleistungen ist dieser Wettbewerb nicht so einfach in Gang zu setzen. Dienstleistungen lassen sich nicht wie Güter auf Lager legen, ihre Erstellung ist nur in begrenztem Umfang skalierbar und sie sind personengebunden. Einfache Tätigkeiten wie Fensterputzen oder Logistikleistungen lassen sich noch gut standardisieren und damit vergleichbar machen lassen. Hier sind Wettbewerb, Spieltheorie und Auktionen anwendbar.

Wenn der Preis nicht die wesentliche Rolle spielt

Bei kreativen Leistungen wie Werbung oder Beratung funktioniert das aber nicht. Hier hängt die Leistung stark ab von der Person, die die Leistung erbringen soll, ihren besonderen Fähigkeiten und ihrer individuellen Einstellung. Das erschwert es einer Einkaufsabteilung, die Qualität zwischen verschiedenen Anbietern zu bewerten und einen Angebotsvergleich zwischen ihnen herzustellen. In diesem Fall ist der Fachbereich, der interne Kunde, gefordert, zusammen mit dem Einkauf den Anbieter mit dem besten Preis-Leistungsverhältnis auszuwählen. Der Einkauf mit seiner Verhandlungsexpertise ist dabei relativ schnell auszuhebeln, weil der Preis in diesem Fall eine nicht so bedeutsame Rolle spielt wie beim Kauf einer Schraube.

Ohnehin geht die Initiative für die Beauftragung einer Beratung meist nicht vom Einkauf oder von einem Fachbereich aus, sondern vom höheren oder obersten Management, das einen bestimmten Berater wünscht, weil es überzeugt ist, dass dieser am besten geeignet ist für die Aufgabe. Das hebelt den Einkauf weitgehend darin aus, eine professionelle Preisverhandlung mit dem Berater zu führen. Oft wird der Einkauf auch erst so spät in den Verhandlungsprozess einbezogen, dass nicht nur der Berater schon vorausgewählt, sondern auch sein Tagessatz endverhandelt ist. Dann kann der Einkauf meist gar nichts mehr machen, vielleicht noch zwei, drei Prozent im Preis runterhandeln, die der Berater in der Regel schon eingepreist hat, weil er diese Prozesse kennt.

Das Risiko, wenn der Einkäufer zu hart verhandelt

Für den Kunden selbst ist es auch nicht ohne Risiko, wenn sich seine Einkaufsabteilung bei den Preisverhandlungen als zu hartleibig erweist. Denn bei reduzierter Marge wird der Dienstleister versuchen, seine Leistung an den reduzierten Preis anzupassen. Etwa indem er Berater für das Projekt abstellt, die nicht so teuer sind, oder indem er Abstriche bei der Flexibilität macht, bei der Lieferzeit oder seiner generellen Verfügbarkeit. Im Zweifel priorisiert er andere Kunden, die eine höhere Marge abwerfen. Das Problem für den Kunden ist, dass er zum Zeitpunkt der Verhandlung diesen möglichen Qualitätsverlust noch nicht wahrnimmt.

Wenn der Einkauf weiß, dass das Unternehmen eine spezielle Person für eine besondere Dienstleistung benötigt und er in dieser Hinsicht klare Vorgaben vom Management bekommt, hat er bei Preisverhandlungen nur wenig Spielraum. Denn kein Einkäufer wird sich hinterher rechtfertigen wollen, wenn der vom Management oder dem Fachbereich favorisierte Berater absagt, weil der Einkauf zu hart verhandelt hat. In dieser für ihn aussichtlosen Verhandlungssituation mit einem Quasimonopolisten muss sich der Einkauf zur eigenen Absicherung das interne Commitment vom Management holen: Was und in welcher Bandbreite darf er verhandeln? Und was ist nicht verhandelbar, wenn der Anbieter droht, den Auftrag abzusagen oder andere Personen damit beauftragt oder das Projekt nicht zu dem gewünschten Zeitpunkt starten kann? Nur innerhalb dieser Leitplanken kann sich der Einkauf dann in den Verhandlungen bewegen.

Was die Anbieter von kreativen Dienstleistungen beachten müssen

Die Einkaufsabteilungen haben also ein Problem bei Verhandlungen über Beratungsleistungen: eine Vergleichbarkeit zwischen unterschiedlichen Anbietern ist nur schwer herzustellen. Ein kluger Dienstleister wird also alles tun, um sein Angebot zu differenzieren und so noch weniger vergleichbar zu werden. Deshalb hat es der Einkauf bei kreativen Dienstleistungen häufig mit einer quasimonopolistischen Eins-zu-eins-Situation zu tun, weil er nicht unterschiedliche Anbieter im Wettbewerb gegeneinander antreten lassen kann.

Hinzu kommt ein weiteres Problem. Um sein Angebot genauer zu spezifizieren, muss sich der Berater erst einmal mit den besonderen Rahmenbedingungen des potentiellen Kunden befassen und Vorleistungen etwa in Form einer Erstanalyse erbringen, in der er die Potentiale des Unternehmens für den Beratungsauftrag ermittelt. Daraus entsteht ein sogenannter Lock-in-Effekt: Ist die Beratung erst einmal angelaufen, fällt es dem Unternehmen schwer, den Berater noch einmal auszutauschen.

Premiumpreise nur bei entsprechender Reputation

Aus der Sicht des Dienstleisters ist es also wichtig zu wissen, wem er das Angebot vorlegt, wer die Entscheider im Unternehmen sind und wer die Gatekeeper, die die angebotene Leistung und ihren Preis beurteilen. Aber als Dienstleister muss man auch wirklich gut sein. Dienstleistung lebt von Reputation, ist die gefährdet, wird es nicht so einfach sein, entsprechende Zielpreise am Markt durchzusetzen. Die Qualität von Dienstleistern wird natürlich häufig über Referenzen aus anderen Unternehmen bewertet. Ein Premiumpreis lässt sich nur über gute Qualität der Arbeit und die langfristige nachhaltige Erfüllung der geforderten Ziele durchsetzen.

Dienstleister bieten im Allgemeinen gerne Paketpreise an mit einer hohen Intransparenz des Angebotes. Professionelle Dienstleistungseinkäufer versuchen dann, dieses Angebot anhand einer Strukturkostenanalyse auf Plausibilität hin zu prüfen. Dazu schlüsseln sie das Projekt auf nach der Anzahl der Manntage und dem entsprechenden Senioritätslevel der beteiligten Dienstleister, um versteckte Gewinnpolster zu ermitteln. Das funktioniert allerdings nur bei Dienstleistungen, die genau spezifizierbar sind. Wenn es jedoch um Erfahrung und Kreativität geht, dann ist es für den Einkauf schwer, eine solche Strukturkostenanalyse zu erstellen und er hat nur einen sehr limitierten Spielraum.

Die Gefahr eines Lock-in-Effektes besteht übrigens auch auf Seiten des Dienstleisters, wenn derjenige, der mit dem Einkauf über den Preis verhandelt, identisch ist mit dem, der die Leistung erbringen soll. Denn natürlich wollen die Dienstleiser den Auftrag gerne gewinnen. Sie sind dann emotional so sehr darin gefangen, dass sie bereit sind, dem Kunden entsprechende Preisnachlässe zu gewähren. Deshalb handhaben wir es so, dass derjenige, der die Leistung erbringen soll, nicht identisch ist mit demjenigen, der über Angebot und Preis verhandelt. Wenn ein Kunde die beste Leistung einkaufen möchte, gleichzeitig aber hart über den Preis verhandelt, dann wird das schnell eine Frage der (Selbst-)Wertschätzung. Wenn man sich bewusst ist, dass man eine Premiumleistung erbringt, dann muss man auch zusehen, dass sie im Markt anerkannt wird.

 

Autor:  

René Schumann, 34, verhandelt aus Leidenschaft.  Nach umfangreichen Erfahrungen im Einkauf bei Daimler erkannte er die Chancen von Spieltheorie und Behavioral Economics bei Verhandlungen mit Zulieferern und spezialisierte sich ganz auf dieses Gebiet. Es folgten einige Jahre bei renommierten Beratungshäusern. In 2018 gründete er mit Mitstreitern die heutige Negotiation Advisory Group (NAG). Mittlerweile hat er mehr als 15 Jahre Erfahrung in Einkaufsverhandlungen mit einem Volumen von gut elf Milliarden Euro.

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